报业寒冬之中，报业印刷企业何以取暖？
“变化”——在杭州日报报业集团盛元印务有限公司（以下简称盛元）总经理张韶衡看来，企业只有随需而变，方可随变而兴。
但变化，不仅仅是一股冲动、一种状态，它始于精准的判断，依托于长线战略的指引，更需要不懈的坚持。
盛元多点突围的故事，会给这个亟需变化，但又在变化前无比迷惘的行业带来哪些共鸣与启发呢？
从点到线，探路全产业链
“盛元要成为集报纸印刷、商业印刷、出版印刷、数码印刷、印刷咨询、印刷供应、印前设计、印后装订、物流发行、广告策划等为一体的、涵盖印刷全产业链的印刷服务运营商。”对于盛元，张韶衡给出了这样的定位。
“全产业链”，这个梦想可不小。恐怕，8年前的张韶衡自己也没有料到。
彼时，浙江盛元印务有限公司刚刚成立。这是一家由杭报集团控股并吸引社会资本组建的股份制印刷企业，由张韶衡出任该公司总经理，在此之前，他的身份是杭报集团印务中心副主任。
杭报集团印务板块为突破报业印刷单一收入结构而做出的第一次尝试，给张韶衡带来了不小的考验。“多年来，集团印务中心绝大部分业务都来自于集团旗下报刊，可以说，我们并没有真正的‘经营’概念。”走出“温室”，张韶衡首先感觉到的是阵阵寒意，“开拓业务比我们想象中要难得多”。
张韶衡和几个管理者只好自己开着车四处拉业务，几乎跑遍了浙江省内所有地市，拜访当地的广电报社。凭借更低的报价、更好的产品质量、更快的交货速度，公司终于渐渐有了一些广电报印制业务。到2006年，超市DM单印刷业务也迎来了爆发性的增长。原来的半商业轮转印刷机在产品规格和品质上都已经无法满足新的业务需求，2007年，盛元引进了一台全商业轮转印刷机，并新增了一批杂志客户。
业务越来越多，欣喜之余，张韶衡也开始感觉到烦恼。“尤其是做商业印刷，少不了要跟广告商打交道。一方面，在面对掌握了客户资源的广告商时，印刷商没有议价权，却还要承担各种生产风险；另一方面，广告商不了解印刷专业技术以及印刷作品的最终呈现效果，也就难以很好地满足终端客户的需求。”
“往产业链的前端延伸”，成为一种“理所当然”的决定，也是目前国内众多印刷企业的共同选择。但盛元的做法有些不同，“我们引进了一家广告公司的整个设计团队，再根据业务需要对其进行培养与改造”。张韶衡坦言，“因为成本的压力，刚开始我们也一直犹豫不定。但最终还是觉得，这对盛元来说是值得的。”
在此后的发展中，随着人才的持续输入，盛元在创意设计方面的力量不断增强，并单独成立了杭州盛友广告设计有限公司。同时，盛元的另一家全资子公司杭州盛景科技有限公司，也从印刷辅助设备、印刷机零备件及材料的代理销售业务，逐步向设备维修、服务外包、对外劳务输出等新领域拓展。2009年，杭州盛景科技有限公司与上海高斯达成合作，成为其在浙江地区唯一维修服务商，还为衢州日报、温州日报等多个客户提供了设备维修与技术支持服务。
也是在这一年，杭报集团将下属的集团印务中心与浙江盛元印务有限公司进行合并，并投资1亿元成立了杭州日报报业集团盛元印务有限公司，由杭报集团全资控股。盛元业务范畴包含报纸印刷、商业印刷以及广告策划、印刷设备代理、印刷物资销售及相关技术服务。
在张韶衡看来，这一产业布局并非全然是“有意为之”。“在持续的市场探索中，我们的客户会不断提出新的需求，这对我们而言也是持续不断的机遇。把这些机遇抓住了，就可以将它培育成为产业链的一个部分。”
合并后的新企业站在了新的起点上，探索仍需继续。
如果说，此前的产业拓展动作更多的是因“客观形势造就”或为“响应当下客户需求”，那么，接下来的一系列步骤则更多了些主动出击的意味。
国内陆陆续续涌现出的一些较为成功的数码印刷企业，让盛元看到了这片市场的希望与潜力。2009年底，“盛元数码图文工场”正式开业，主要承接宣传册、明信片、相册、高保密账单、喷码报卡等印制服务，拉开了盛元抢攻数码印刷市场的帷幕。
为了抓住包装印刷市场的商机，2011年，盛元正式上马包装印刷项目，主打折叠纸盒产品。
盛元数字报纸的运作也日益步入正轨，“出版物面临着新媒体的挑战，与其说让出版印刷随之遭受挤压，不如我们主动参与数字化大潮，为客户提供数字报纸技术服务，管理数据资料，为以后的产品再开发、再印刷做好储备工作”。
至此，由点到线，盛元印务的全产业链布局终于初具雏形。
从线到面，构建多元平台
光是完成上下游的纵向延伸，将几大业务板块串联为“链”，还远远不够。在张韶衡的头脑中，一幅关于横向整合、构筑多元平台的蓝图正徐徐展开。
“平台”，是近年来被印刷界频频提及、广泛认同与向往的概念。但用什么去支撑平台？靠什么来把控平台的命脉？平台能够真正聚合怎样的价值？即便是最忠实的拥趸者与最执着的实践者，在回答这些基本问题时也有太多的不确定性。
张韶衡似乎并不急于探求最终的答案，“眼下最重要的，是把握准变革的方向”。
支撑轴
从2009年的5.05亿元到2012年的7.1亿元，几年来，盛元的营业收入一直保持持续稳定的上升。而在所有的业务板块中，由创意设计带动的传统印刷业务体现出最为强劲的增长势头。
“前端的创意设计是吸引客户的重要手段，也能驱动后端印刷产业的发展。但是，这肯定不是我们最重要的发展方向，甚至在将来连优势都算不上。”张韶衡认为，盛元真正需要做的是“将数码印刷培育为企业的核心竞争力”。
这与张韶衡的平台架构思路息息相关。“仅仅从账面上来看，目前数码印刷直接产生的盈利是有限的。但数码印刷能够支撑起一个业务接入、打样的服务平台，它具有网络型业态的便捷、高效的服务特征，还能为企业带来大量的后续印刷加工业务。如果能早早地在这个环节建立起我们的优势，就能为企业的长远发展打下良好的基础。”
如果系统梳理近年来盛元在数码印刷领域的种种作为，其不吝投入、勇于尝试的姿态的确令人印象深刻。
2010年，盛元数码图文工场运营仅仅半年，便已经开始盈利。但张韶衡并不满足，“在数码印刷领域，我们不能只是成立一家可以赚钱的门店，而是要打造一个在全国有影响力的品牌。”
数码印刷品牌“盛元印像”应运而生。
在盛元印像网站上，主打产品为照片书、日历。这一平台主要定位于B2B2C，合作客户包括影像冲印零售门店以及影楼、写真馆等专业影像零售渠道。利用现有渠道发展数码影像业务，能在最短的时间内将盛元印像的产品推送到大众的视野之中，也为其赢得了市场的认可。“仅上海子星数码影像公司旗下的连锁门店，一年就可为盛元印像带来一万多个订单。”张韶衡介绍道。
与此同时，盛元印像也不会放弃自建渠道。“我们跟一些幼儿园、学校有过多次合作，为它们印制个性化的毕业纪念册、画册等。通过这样的方式，集纳一些定时的、长期性的客户需求。”
但别以为这就是盛元印像的全部故事。在张韶衡的眼中，以它为圆点，可以圈出一个更广阔的市场。
“数码影像产品不过是盛元印像网站重要的营销抓手。它能够吸引大量用户，再派生出其它的个性化印刷需求。”张韶衡表示，未来，盛元印像网站上可能还会增加服务于企业的短版印刷业务选项。
相对应地，在盛元印像的网络平台之下，一个跨业务、跨区域的生产网络也逐渐成型。在上海，盛元印务与民营资本合作成立了上海第高股份有限公司；在南京，盛元印务与南京日报时代传媒有限公司合资成立了南京时代盛元股份有限公司；在北京，盛元印务与中国环境出版总公司联合组建了中环盛元数字影像图文有限公司。此外，每家分公司也都设立了相应的门店（即数码印刷体验店）。最近，盛元印务还和澳门日报达成合作意向，计划在珠三角地区选址成立数码印刷公司。
其中，中环盛元数字影像图文有限公司每年会为中国环境科学出版社提供500多种专业书籍的按需印刷服务；同时与浙江大学出版社开展合作，致力于推出一些印数小于500册的专业书籍。而其他几家分公司则主要从事商业类、影像类数码印刷。
“盛元布局全国的各分公司实际上都是‘平台型’的公司，通过前端的数码印刷解决方案，去吸纳后续的包括商业印刷、包装印刷等在内的传统印刷业务。”张韶衡再次强调。
值得一提的是，在此之前，为了方便为商业印刷客户提供驻场设计、打样等贴身服务，盛元已在北京、上海、南京、宁波、福州分别设立了办事处。“办事处面向的是大量的传统印刷客户，这些客户的数码印刷需求就可以在当地的数码印刷分公司完成，两者相互配合、相互支持，切实发挥协同效益。”
2012年底，盛元旗下另一个网络平台Photo 3G正式上线，提供照片冲印、照片书及台历的制作服务。看上去，它与盛元印像网站现有业务有着很高的叠合性。不同之处在于，Photo 3G定位于B2C。“一提到B2C，大家都有一个共同的困扰，那就是营销推广成本高昂，是现阶段的数码印刷企业难以支撑的。”
在人人网、微博这样的平台上，存储着大量的用户影像资料。“如果能与它们合作，由Photo 3G来提供软件与技术服务，通过盛元在各地的生产点，帮它们的用户制作照片书、个性化台历等，营销效果就能大大提升。”张韶衡希望，通过这样的方式，以更低的成本到达更多的直接用户，整合更广泛的市场需求。
增长极
在这个全新的平台上，盛元还将着力打造新的增长极。
“尽管盛元这几年的商业印刷业务一直有所增长，但我个人认为，增长的原因并非市场在扩大，相反，是由于整体市场不断萎缩、部分企业关停，导致一些业务流向了盛元。尤其是在上海这样的特大城市中，印企面临成本不断走高的困境，使得杭州等周边城市成为了生产力转移和业务转移的承接地。”张韶衡说：“如果我们没有清醒地认识到‘繁荣’背后的实质和根源，没有一个清晰、长远的规划，企业未来的发展就会受阻。”
包装印刷，被张韶衡视为企业下一个核心增长点。
“一年来，盛元包装印刷主要服务于欧莱雅、可口可乐、元祖等国际知名企业，营收四千多万元。坦白说，营收额并不算多，但却可以说是为我们打开了另外一扇门。首先，包装印刷的利润就足够让我们感到欣喜了。”目前，盛元的所有业务板块中，报业印刷占比60%左右。张韶衡表示，盛元计划用2～3年的时间，将这一比重降低到40%左右，提升出版物印刷之外的业务比重。“如果能在5～8年的时间内，把包装印刷份额提升到50%左右，会是一个比较合理的业务结构。”
其次，从事包装印刷生产，尤其服务于国际型大客户时，在产品质量把控、生产环节管理等方面都会遇到更多、更高的要求。用张韶衡的话说，正是在这样的考验中，盛元才被“逼”着做了很多的提升工作。“例如，我们最近就正在打造一个网络呼叫中心，客户可以随时登录呼叫中心，在线查看生产及物流进度，也更有助于我们做好质量监控工作。”
据了解，盛元以往的包装印刷生产环节由位于杭州和乔司的两大生产基地共同完成。如今，在杭报集团的支持下，盛元将投入1个亿，开发杭州生产基地周边现有的十几亩保留用地，打造一个大型的包装生产中心。
不过，盛元要做的不单是一个优秀的“生产商”，更要向“服务运营商”转变。“面对客户的大笔订单或多样化需求时，我们可以借助一些资质相符的印刷企业的生产力量，共同完成订单。”盛元生产部经理王征介绍道：“由于目前大部分包装客户位于上海，于是，盛元参股了上海合印包装服务有限公司，旨在借助其丰富的运营经验与身处当地的团队力量，更好地协调当地印刷生产商，合作完成生产任务。”
在上海，盛元还单独成立了一个包装打样中心，负责产品摄影、设计、打样等。但张韶衡觉得，在客户的要求下打样、再量产的模式还只是处在‘初级阶段’。“未来，我们要扮演的是包装产品研发者的角色，而并非简单的生产者。也就是说，我们要参与到客户的前期策划阶段，为客户研发最佳产品，甚至延伸到帮助客户管理其包装产品供应链，为客户带去更多的价值，也为企业创造更多的增值点。”
管理新题
如果说打通全产业链，考察的是企业在纵深方向的控制力；那么平台架构则需考验企业在横向上对各类资源的协调、平衡与整合能力。
这给张韶衡抛出了一系列新的管理难题。
“2004年时，公司员工不过40多个人，如今已发展到740余人的规模；以往我们的业态比较单一，现在则呈现出多个板块相互交叉的业务架构。这意味着我们的管理模式需要从扁平化、垂直化走向立体化、网络化，管理的复杂程度和难度都大大加强了。”
如何才能提高从神经中枢（管理层）到神经末梢（一线员工）的感应速度？张韶衡颇有一些心得，“要运用主线式的管理方式，拎出不同业务板块的管理重点；要善于通过ERP信息管理手段，提高管理效率……”
但若想实现各业务板块高效有力的协同作战模式，根本上还需要企业经营管理制度的创新。“就拿广告设计、设备销售等业务来说，以前它们只分属于盛元的不同部门而已，之所以要单独成立公司，就是为了让每一个业务板块都有充分的自主权。”
再譬如，在杭州地区之外，盛元还拥有3家数码印刷体验店，分别隶属于上海第高股份有限公司、南京时代盛元股份有限公司以及位于北京的中环盛元数字影像图文有限公司。“为什么一定要在各地开设分公司而不仅仅是设立数码印刷门店？就是为了将其培育成具有一定规模的母公司，一旦时机成熟，可以引进风投，让它继续扩张，在周边孵化出同类型的小型企业。或者，以这几家分公司为大本营，吸纳一些周边地区的加盟商，共同推广盛元印像品牌。”张韶衡说。
如同一辆奔驰的列车，只有让每一个车轮都独立运转起来、相互协作，才能保证列车运行的速度。“在目前的企业架构中，我们已经有意识地在往集团模式打造了。”张韶衡坚持，要由盛元持有各个子公司、合资公司的股权，保持战略上的主导与控制地位；在具体的运营过程中，则要让各业务板块充分激发出自身的活力。
但最让张韶衡困扰的，还是人的问题。“企业不断会有新的尝试，需要一些更专业、更多元化的人才。设备可以购买、流程可以再造、模式也可以探索，但最关键也最难得的还是整支团队的打造。”毕竟，企业的变化与创新，归根结底还要依托于每一个具体的人。
在这一点上，盛元网络部经理沈炯同样感同身受。“现在很多企业都意识到了IT技术在印刷行业能够发挥的威力，但大家也都面临同样的难题，那就是缺少一个强大的IT人才团队。”沈炯回忆道：“幸运的是，一直以来盛元都很舍得在人才上投入。遇到特别优秀的人才，也会支持我们采用‘特事特办’的方式，给优秀人才提供富有竞争力的薪酬，并采用灵活的考核方式，为其营造一个开放、包容的发展环境。”
即便如此，盛元仍徘徊于印刷行业沉积已久的人才困境之中。尤其是在企业转型的关键时期，对于人才的渴求愈加强烈，与现实的矛盾也就日益突出。“这真的是个暂时无解的难题吗？”张韶衡轻轻感叹道。